På forkant

Kampagnens indhold

Kampagnen består af:

• 25 strategiplaner i kommuner, som gennemføres primært i de kommuner, som står over for den største omstilling. Projekterne støttes hver med op til 500.000 kr. til ekstern rådgivning.
• Netværk og erfaringsudveksling mellem de udvalgte kommuner. Netværket understøtter udvikling og deling af relevant viden, metoder og tilgange og skaber afsæt for en bæredygtig omstilling af områderne uden for de største byområder.
• Kommunikation og formidling, som bidrager til at udbrede og dele erfaringer med metoder, viden og redskaber til alle kommuner uden for de største byområder.

Fire temaer går igen

1. Differentieret udvikling

Strategiarbejdet har mange steder resultereret i differentiering af strategiske indsatser i forskellige egne. Differentieret udvikling går især igen i 13 af kampagnens strategiprojekter. I et vist omfang er de differentierede strategier udtryk for en genbearbejdning af kommunegrænserne, som de var før 2007. Arbejdet med geografisk differentiering kan ses som en måde til at anskue de nye, store kommuner i deres helhed på, men med respekt for de enkelte egne.

Hvor differentieret politik tidligere blev opfattet som politisk forskelsbehandling af lokalområderne, har strategiarbejdet og systematiske analyser af lokalområderne været med til at legitimere forskellige tilgange til forskellige områder. På den måde har På forkant hjulpet flere kommuner til at erkende, at lokalområderne er forskellige og derfor skal behandles forskelligt. I langt de fleste tilfælde hænger differentiering også sammen med borgerinddragelse, fordi inddragelse af borgerne i kommunens forskellige egne understøtter tænkningen i forskelligheder. Fire forskellige former for differentiering kan ses på tværs af strategiplanerne:

• Geografisk differentiering, som betyder, at kommunen udvikler skræddersyede udviklingsspor for de enkelte lokalområder med afsæt i de særlige muligheder og udfordringer, som findes her – fx i forhold til den regionale struktur.

• Differentiering mellem forskellige bytyper med forskellige fremtidige roller. I flere kommuner bliver de største byer – hovedbyerne – sat i spil som vækstlokomotiver. Dette sker ofte i en anerkendelse af, at by og land er hinandens forudsætninger og styrkes hovedbyerne, så øges også livskvaliteten i byernes opland. 

• Differentiering mellem forskellige typer af småbyer, landsbyer og klynger. Nogle kommuner har arbejdet med forskellige typer af småbyer, landsbyer eller klynger.

• Differentiering med fokus på forskellige typer af konkrete eller mentale landskaber. Det kan være ved at udpege nye landskabelige sammenhænge, hvor sammenkobling skal understøtte udviklingen af lokale kvaliteter.

2. Bosætning 

Bosætning har været et gennemgående tema i stort set alle strategiprojekterne, og 14 af de deltagende kommuner har arbejdet specifikt med til- og fraflytning. En tilbagevendende ambition er at skabe rammer for 'det gode liv' og gøre enkeltområder mere attraktive. Nogle kommuner har udpeget nye målgrupper, som potentielt kan trækkes til.

Andre vil arbejde med forskønnelse. Og endnu andre har særligt fokus på civilsamfund og nærdemokrati. Tilliden til, at de større byer kan og skal fungere som motor for kommunernes bosætning er et tilbagevendende tema i flere strategier. Virkemidler afhænger af bystørrelsen, men kan fx være større tætheder med en kompakt by, plads til butikker, men også med fokus på at knytte by og natur bedre sammen. Nærheden til storbyen og vækstområder anvendes også som en klar driver for bosætning i nogle kommuner. Bosætning som en form for kommunal empowerment går igen. Tilpasning, omstilling og nedjustering har længe været på dagsordenen flere steder, og i disse kommuner er man bevidst om, at samskabelse og udvikling af nye lokale løsninger er afgørende for at skabe en bæredygtig kommune på langt sigt. Det handler om at opnå bred tillid til, at man lokalt kan gøre en forskel og lykkes. Udvikling af ny viden, visioner og strategier har også fungeret som springbræt for bosætningsindsatsen og matcher formålet med kampagnen om at opnå en ny forståelse af kommunens samlede situation og stedbundne potentialer. Mange kommuner mangler et kollektivt og kvalificeret kendskab til reelle muligheder og udfordringer for bosætning, og derfor har flere fx produceret lokalatlas.

Strategiplanerne fokuserer i mindre grad på de lokale boligmarkeders karakter og sammensætning som udbuddet af boliger. Nogle strategier anbefaler at gennemføre detaljerede og konkrete analyser af det lokale boligmarked, og denne type analyser vil med stor fordel kunne bidrage til at nuancere billedet af boligsituationen. Enkelte kommuner har valgt at sætte fokus på boligforsyningen, boligmarkedet og boligbehovet. Her baseres kommunens strategi fx på beregninger af, hvor stort boligbehovet forventes at blive fremover, og hvordan det vil fordele sig på forskellige boligtyper og geografiske delområder. Foreløbige erfaringer tyder også på, at der ikke er så mange tiloversblevne boliger i yderområderne som tidligere antaget. Enkelte strategiplaner har arbejdet med potentielle tilflyttere og fraflytteres relation til stedet, fx fra opvækst, ferie eller efterskoleophold. Her handler det om at oparbejde og bevare relationer gennem gode oplevelser og nære dette særlige kendskab. For at vække målgruppens interesse vil flere kommuner satse på fx en mere digital formidling af egnen, en effektiv velkomstpakke og en aktiv bosætningskonsulent. Også naturen og landskabets herligheder er virkemidler til bosætning. Det kan være gennem sammenhængende ’landskabsstrøg’, naturnære boliger og bedre adgang til netop naturen. Og ikke mindst vil flere kommuner arbejde med at øge den sociale sammenhængskraft ved at facilitere nye lokale fællesskaber. Her bliver en højere grad af målgruppeorientering dog hurtigt nødvendig. Tilflyttere har typisk forskellige interesser og kan ikke betragtes under ét.

3. Erhvervsudvikling og turisme

Erhvervsudvikling og turisme har kun været hovedtema i enkelte af kommunernes strategiplaner. Til gengæld rummer flere strategiplaner indsatser, der skal styrke kommunen som turismedestination – i samspil med lokalmiljøet og hverdagslivet og med adgang til naturen, eksisterende turismefyrtårne og lokale fødevarevirksomheder. Andre kommuner vil tiltrække kvalificeret arbejdskraft eller udvikle maritime erhverv. 11 kommunestrategier indeholder et element af erhvervsudvikling og/eller turismeplaner.

Overordnet peger kampagnens erhvervsanalyse på en ændret erhvervsstruktur i yderområderne med færre store arbejdspladser, men med flere nye mindre virksomheder. Især bliver der flere selvstændige inden for de oplevelsesøkonomiske erhverv – og særligt kvinderne er i front. Et gennemgående træk i kommunernes strategier for erhvervsudvikling er da også, at de bygger på nye iværksættere. På den måde følger strategierne op på undersøgelser, der viser, at mange små virksomheder kan udfylde tabet af de større industriarbejdspladser. Med få undtagelser er strategierne dog ikke særligt præcise på, hvordan kommunerne kan fremme iværksætteri. De færdige strategiplaner viser også, at kommunerne arbejder målrettet for at sikre en stabil erhvervsudvikling, og at de har øje for, at erhvervsudviklingen kan tage nye retninger. Hver på deres måde har kommunerne indarbejdet de stedbundne ressourcer som en vigtig parameter for iværksætteri og for koblinger mellem iværksætteri og bosætning.

Flere strategiplaner viser, at kommunerne har accepteret, at nye brancher er ved at tage over efter de tunge industrierhverv, som i højere grad havde brug for ufaglært arbejdskraft. Og ikke mindst viser strategiplanerne, at kommunerne søger at understøtte virksomhedernes behov for kvalificeret arbejdskraft gennem fx nye uddannelsestilbud og andre strategiske tiltag, som kan være med til at tiltrække og fastholde unge borgere. Derfor er uddannelsesinstitutioner da også at finde blandt de tilbagevendende temaer – et strategisk greb, som kan være med til at understøtte innovationen blandt eksisterende erhverv og fremme erhvervsudviklingen. Natur- og landskabsafhængige erhverv involverer ikke kun primærproduktion og turismeerhverv. I godt halvdelen af de 11 kommunestrategier fungerer natur- og landskab som grobund for erhvervsudvikling, men primært inden for specialiseret småskala-produktion og frilufts baserede virksomheder. Strategierne inden for småskalalandbrug er et alternativ for det økonomisk trængte landbrugserhverv og imødekommer også en øget efterspørgsel på bedre adgang til natur og landskab i landbrugslandet. Flere af strategierne inddrager redskaber til at starte erhvervsklynger, fx omkring netværksdannelse og innovation. De lokale erhvervssamarbejder indgår i identitetsopbygning i de enkelte lokalsamfund, fx inden for maritime erhverv, natur eller landskab. Ni kommunestrategier indeholder turismeplaner, og otte af disse har fokus på bedre at udnytte eksisterende turisme fyrtårnes potentialer.

Målet er at få nye turismesegmenter til at komme og at få turisterne til at blive længere, end de gør i dag. Strategierne giver generelt udtryk for, at nøgleaktører og erhvervslivet har været inddraget i udviklingen af erhvervsudviklingsstrategierne. Et øget samarbejde mellem aktører fra planlægningen, lokalt erhvervsliv og LAG’ere vil i de fleste kommuner øge forankringen og indgår også som et element i flere handlingsplaner

4. Inddragelse

Aktivt medborgerskab er en forudsætning for vellykket omstilling og udvikling. Borgerne er i høj grad kommet på banen i flere kommuner, og der er udviklet nye metoder til inddragelse. Inddragelse har været gennemgående i alle kommuner-nes strategiprojekter. Nogle kommuner har haft stort fokus på at inddrage borgere, erhvervsliv eller institutioner i processen, fx gennem byvandringer, workshops eller interviews med nøglepersoner. Andre har primært arbejdet med nye former for samarbejder og borgernes medansvar for den lokale udvikling. En stor andel af kommunerne har brugt inddragelse som et redskab til at udarbejde strategierne og vil nu arbejde videre med at styrke det lokale samarbejde. Forskellige typer af inddragelse er sat i spil i projekterne. For nogle strategiprojekter gælder det, at inddragelsen er sket ved at arbejde borgere og andre interessenters behov, interesser, værdier og idéer direkte ind i beslutninger og handlinger. Men inddragelse kan også have et mere specifikt fokus på at mobilisere politikere og andre forvaltninger, end den som var ansvarlig for strategiarbejdet. Og endelig har nogle projekter helt eller delvist undersøgt, hvordan man som offentlig myndighed kan blive bedre til at inddrage og samskabe.

Ser man på tværs af alle inddragelseserfaringer, ser det ud til, at formålet med borgerinddragelsesindsatsen ofte netop har været at skaffe forskellige former for viden om borgernes syn, værdier og præferencer, og det kan betyde, at det. Til trods for det inddragende arbejde – kan være en udfordring at skabe tilstrækkeligt ejerskab til strategierne hos borgerne. Men på sigt vil netop ejerskabet være nødvendigt mange steder, fordi mange kommuner satser på samskabelse og samarbejde med borgerne i den senere implementeringsfase.

Omvendt ser det ud til, at de kommuner, som har haft fokus på differentieret udvikling i mere udtalt grad, har inddraget borgerne i udviklingen af strategi og vision. En kommune har arbejdet med collective impact metoden og samlet en række forskellige organisationer, offentlige institutioner og politikere for at finde løsninger og udviklingsmuligheder på tværs af interesser. Andre kommuner har brugt hele eller dele af deres strategi til at undersøge og afdække mulighederne for samarbejde og samskabelse og/eller udvikle modeller for borgerinvolverende processer. Her har strategiprojektet være en anledning til at sætte fokus på mulighederne for nye samarbejdsformer og fællesskaber i relation til løsning af aktuelle problemstillinger og samskabelse som begreb. En vigtig læring er, at samskabelse kun er én blandt mange former for samarbejdet, og at samskabelse kræver nye roller i forhold til både politikere, embedsværket, borgere og interesseorganisationer. En anden central erfaring er, at samskabelse ikke kan forceres. Der skal være momentum eller et åbent vindue. Hvis et sådant momentum ikke findes, skal man overveje om projektet skal droppes, eller man skal være indstillet på, at projektet skal have tid til at modnes.

I kommuner, hvor målet var at udvikle en samarbejdskultur og samarbejdsstruktur for arbejdet mellem kommune og borgergrupper, har strategiprojektet typisk haft fokus på at skaffe sig viden om feltet, hvordan samarbejdet foregår i dag, og hvad der sker i lokalsamfundet. Men det har også inkluderet et kompetenceforløb. Formålet var at udvikle borgere og kommunale medarbejderes kompetencer og roller. Her er en central konklusion, at fælles kommunal forståelse for det lokale samarbejde er vigtig, og at en sådan forståelse ikke bare skabes én gang for alle, men løbende skal være et opmærksomhedspunkt. Et vigtigt element i strategiprocesser, som dem, der er gennemført i På forkant, er, at de er godt forankret i den politiske virkelighed. Inddragelse i det politiske system og forvaltningen har stor betydning for ejerskabet til den færdige strategi.

Politisk ejerskab er vigtigt, fordi det styrker iværksættelse af strategien, dels som pejlemærke for udvikling, dels gennem prioritering og igangsættelse af projekter og andre initiativer. Kampagnens evaluering viser i øvrigt, at størstedelen af kommunerne vurderer, at den politiske forankring er relativt høj, men at der er betydelige variationer kommunerne imellem. Til gengæld er alle strategier stærkt forankret i kommunens administration, især i ledelsen. Og derudover er det et markant resultat, at strategiprojekterne har styrket planafdelingernes arbejde og mulighed for at sætte dagsordenen, både internt og eksternt.